一個(gè)企業(yè)里總會(huì)有做得好的員工和做的不夠好的員工，那么你怎么看待把IKO直線導(dǎo)軌的銷售業(yè)績做到一條綠線和一條紅線的銷售員？肯定的，綠線的我們都會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)，那么紅線的呢？

生活中很多時(shí)候，人只需要一點(diǎn)點(diǎn)激勵(lì)，就能夠取得巨大的進(jìn)步。在美國有兩位學(xué)者理查德·塞勒和卡斯·桑斯坦把這種正確方向上的微小激勵(lì)稱為“微勵(lì)”。

這兩位學(xué)者做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)。他們將美國加州圣馬可斯地區(qū)的家庭分為兩組，對(duì)其中一組家庭每月的電費(fèi)賬單不做任何改動(dòng)，而對(duì)另一組家庭每月的電費(fèi)賬單做微小的調(diào)整，即后者如果本月耗電量低于平均水平，就會(huì)收到一張印有微笑表情的電費(fèi)單，如果高于平均水平，就會(huì)收到一張印有皺眉表情的電費(fèi)單。結(jié)果，賬單略做調(diào)整的這組家庭用戶中，耗電量高的開始節(jié)省用電，而耗電量低的則會(huì)再接再厲。

兩組的區(qū)別僅僅是在一張紙上多印了一個(gè)黃色的圓圈，但這一微小差別產(chǎn)生的效果卻是巨大的。人們之所以需要微勵(lì)來促使自己改變行為，是因?yàn)槿丝偸歉行缘?。在工作中，在?duì)IKO直線導(dǎo)軌的銷售過程中，總會(huì)有人賣得多，有賣得少。主觀上管理者認(rèn)為，有好業(yè)績就是好員工，業(yè)績差的人有點(diǎn)問題，然后對(duì)業(yè)績好的員工獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不好的批評(píng)教育。其實(shí)每個(gè)人的成長速度、高度都不一樣，這個(gè)月的IKO直線導(dǎo)軌業(yè)績?nèi)缫猓⒉淮硐聜€(gè)月、下下個(gè)月也不行。對(duì)做得好的進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)的，可是我們也不能無視相對(duì)差的員工的貢獻(xiàn)，很多時(shí)候你一個(gè)小小的“沒關(guān)系，下次好好努力”的鼓勵(lì)就能帶動(dòng)超高的奮發(fā)。

我們?cè)僬f一個(gè)事例：鐘會(huì)是三國時(shí)期魏國的大臣，7歲時(shí)，父親帶他和哥哥去見魏文帝曹丕。哥哥看到威嚴(yán)的皇帝，嚇得汗流滿面，而他卻鎮(zhèn)定自若。文帝見狀，就問他哥“你為什么流汗呢？”他哥哥回答：“戰(zhàn)戰(zhàn)惶惶，汗如出漿?！蔽牡蹎栫姇?huì)：“你為什么不出汗呢？”鐘會(huì)回答：“戰(zhàn)戰(zhàn)栗栗，汗不敢出?！辈茇@嘆他的膽識(shí)和才華，就喜歡上他了。

如果曹丕從鐘會(huì)的回答中只看到這個(gè)小孩有常人少有的野心，還喜歡狡辯，那么也就沒有后來的鐘會(huì)了。這則故事給我們的啟示是：一個(gè)主管在管理員工時(shí)，應(yīng)該學(xué)會(huì)欣賞員工。清代思想家魏源曾說：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不可以用人，不可以教人?！彼哉f，不管是對(duì)IKO直線導(dǎo)軌的銷售精英，還是那些還在默默無聞的普通銷售員，管理者都不妨以70%的眼光去看員工的優(yōu)點(diǎn)，以30%的眼光去看員工的缺點(diǎn)，看到這些業(yè)績不好員工的有點(diǎn)，而不是盯著業(yè)績做不好這個(gè)缺點(diǎn)。站在在陽光下看人，看到的不只是陰影。

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